Pour maintenir leurs marges, les grandes enseignes du textile baissent leur coûts d’approvisionnent en passant commande de gros volumes auprès de fournisseurs asiatiques et ce, très en amont des collections. De fait, elles risquent de mettre en rayon des produits déjà démodés ou en décalage avec les tendances. Elles augmentent ainsi mécaniquement le niveau moyen de démarque et deviennent dépendantes du succès des opérations promotionnelles.
Or, acheter à bas coûts n’assure pas à lui seul l’attractivité de l’enseigne et de son offre, pas plus qu’il ne protège d’un ralentissement du trafic en magasin ou d’une faible rotation des produits. Pour ces enseignes, l’enjeu est critique car deux collections de suite « hors sujet » peuvent suffire à couler la marque.
Les acteurs du prêt-à-porter ont tendance à considérer que s’approvisionner à bas coûts est une condition sine qua non pour préserver leurs marges. Partant de ce principe, nombre d’entre eux ont opté pour des vêtements et accessoires fabriqués en Chine ou dans d’autres pays d’Extrême-Orient à faible coût de main d’oeuvre. Cependant, cette stratégie présente de réels inconvénients.
À commencer par le temps d’acheminement des marchandises : il faut au minimum 7 semaines pour que les produits parviennent en Europe. Par ailleurs, même si les prix d’achats sont attractifs, le coût de revient final reste élevé car il intègre de nombreuses dépenses additionnelles (frais de structures, transport, dédouanement, stockage…) qui sont largement sous-estimées. In fine, cela laisse peu de place aux remises une fois que les produits ne sont plus assez demandés pour être vendus au prix fort.
D’un autre côté, le modèle Zara n’est pas non plus nécessairement la solution : l’enseigne espagnole est en effet propriétaire d’une majeure partie de ses capacités de production et s’appuie sur un vaste réseau de fournisseurs dédiés. Imiter ce modèle nécessiterait des investissements massifs allant au-delà des capacités financières de la plupart des acteurs de la mode et du prêt à porter.
Segmentation en 3 grandes catégories de produits
Pour assurer flexibilité et rapidité dans l’exécution de leurs approvisionnements et donc limiter le taux de démarque, certains acteurs ont imaginé et mis en œuvre une Supply Chain « multi-vitesses », segmentée autour de plusieurs grandes catégories de produits :
- les grands classiques : pour les articles de fond de catalogue, fortement contributeurs à la marge et dont les ventes sont relativement prévisibles, les enseignes continuent à recourir aux fournisseurs à bas coûts auxquels ils font appel depuis plusieurs années ;
- les produits « star » : certains articles à fort potentiel ou à rotation élevée doivent permettre à l’enseigne de dégager des marges importantes car ils ont un positionnement prix « premium » et sont peu sujets à la démarque. Pour ces produits, en particulier ceux qui ont déjà fait leurs preuves par le passé, les enseignes doivent impérativement collaborer en amont avec leurs fournisseurs, partager leurs prévisions en matière de demande, réserver des capacités de production et des matières premières (tissus, boutons, zip…). Les enseignes peuvent également appliquer des stratégies d’approvisionnement de type « doublage » qui font à la fois appel à des fournisseurs éloignés et de proximité ;
- les produits très tendance : emblématiques de la saison et fortement exposés aux médias, ils représentent à la fois une prise de risque maximum mais aussi des marges potentielles confortables s’ils répondent aux attentes de la clientèle. La stratégie d’approvisionnement adéquate fait la part belle aux fournisseurs de proximité ayant des capacités de création et de production. L’objectif est de retarder au maximum la prise de décision afin d’avoir une meilleur visibilité sur les tendances émergentes, de minimiser la taille des commandes initiales tout en privilégiant l’accélération du processus de réapprovisionnement. Un seul objectif compte : éviter les ruptures en magasins pour empêcher le départ du client vers une autre enseigne.
Retour des enseignes sur les principes clés de leur métier
Les projets menés par les équipes PRTM, cabinet de conseil en stratégie opérationnelle, montrent que cette stratégie multi-vitesses permet d’accroître en moyenne les ventes d’un produit d’environ 30 % tout en réduisant fortement le taux de démarque. Le chiffre d’affaires global peut, quant à lui, enregistrer jusqu’à 10 % de hausse par l’augmentation combinée des taux de fréquentation et de transformation.
Comment mettre en œuvre une Supply Chain « multi-vitesses » ? Les acteurs du prêt-à-porter doivent commencer par optimiser la segmentation de leur gamme de produits afin d’identifier les articles pour lesquels l’approvisionnement à bas coût est indiqué, et ceux qui exigent un mode d’approvisionnement très réactif. PRTM estime qu’en moyenne 20 à 30 % de la collection peut être traité en mode « Quick Response ».
La connaissance et la collaboration avec les fournisseurs est un élément clé. Cependant la gestion du parc de fournisseurs est souvent artisanale et opportuniste. L’approche « multi-vitesses » refocalise les enseignes sur les principes clés de leur métier : création, disponibilité des produits en magasin, respect du positionnement prix initial et réduction de la dépendance aux soldes. Elles se donnent ainsi les moyens d’être plus attractives, de stimuler plus efficacement le trafic en magasin, et de mieux fidéliser la clientèle attirée par un renouvellement fréquent de la collection.