Stress : mieux gérer temps de travail et temps personnel

Dans le dilemme quotidien de recherche d’un juste équilibre entre temps de travail et temps personnel, les cadres arbitrent le plus souvent en faveur du temps travail. Ils aggravent ainsi, bien malgré eux, l’intensité de frustration et de stress contre laquelle ils se battent si courageusement chaque jour. C’est un vrai cercle vicieux.

Mais avons-nous réellement le choix ? Sommes-nous obligés de renoncer à notre vie professionnelle pour assurer la qualité de notre vie personnelle ? Existe-t-il un moyen de gérer en douceur cette équation impossible ?

De plus en plus de situations analogues se présentent aux managers des entreprises du domaine public ou privé. Par exemple, pour contribuer à l’efficacité des organisations, les cadres doivent-ils donner la priorité aux équipes ou aux individus ? Devons-nous nous focaliser sur les tâches ou sur les personnes ?

MANAGER D’ELITE

Manager d’Elite est un ouvrage écrit par Dino Ragazzo. Consultant expert en développement organisationnel, l’auteur développe à travers l’approche Gestalt, l’intérêt pour les managers d’aujourd’hui de se positionner avant tout sur le plan des sciences sociales existentielles plutôt qu’à chercher à modéliser les modèles traditionnels de la science objective.

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Dans les entreprises, faut-il privilégier la stabilité ou l’évolution, le règlement ou la créativité, la loyauté ou son intégrité personnelle, les questions sociales ou les questions économiques ?… Bien que les visions exprimées semblent en opposition, elles sont en réalité interdépendantes. Les individus ont besoin de l’équipe ET l’équipe a besoin des individus. Ils sont les deux pôles d’un même système appelé « organisation ».

Nous devons accomplir les tâches avec les personnes qui composent l’entreprise. Les tâches et les personnes sont deux pôles interdépendants de la polarité « organisation »… Ainsi la réponse semble s’imposer : nous devons tenir compte des DEUX aspects de ces questions pour traiter correctement ces « énigmes ».

Malheureusement, nous ne sommes pas entraînés à manager les polarités. Face à des polarités, dilemmes et paradoxes, il n’y a pas de solution statique. Une polarité, ça se manage car chacun des deux pôles est vrai en même temps. Illustrons ceci par un exemple : pour renouveler l’air dans notre organisme il ne suffit pas seulement d’inspirer ; il est également nécessaire d’expirer. Inspirer et expirer sont les deux pôles de la polarité « respiration ». De nombreux programmes de changement organisationnel échouent faute d’avoir tenu compte de cet aspect fondamental.

Comment savoir si nous sommes face à une situation polarisée ?

lorsque nous sommes face à des résistances ;
lorsque nous éprouvons des difficultés à « trancher », à décider entre deux alternatives ;
lorsque nous avons la sensation que, quoi que nous décidions, nous « aurons tort » ;
en situation de double contrainte (double bind).

Démarche méthodique pour le management des polarités

Le processus mis en œuvre dans cette construction joue un rôle très important sur la nature, la quantité et la qualité de l’information recueillie. Sa finalité vise à construire une figure significative pour vous aider à y voir plus clair :

1 – Rassembler les informations décrivant objectivement le « problème » présent : ses caractéristiques, ses manifestations, le contexte, les acteurs… Adopter une formulation positive.

par exemple : « je travaille trop » (et non pas : « je n’ai pas assez de temps personnel »)

2 – Rassembler les informations décrivant objectivement les résultats positifs de la solution envisagée pour résoudre le « problème » (1).

par exemple « vie sociale plus riche »

3 – Rassembler les informations décrivant objectivement les avantages et bénéfices du « problème » (1).

C’est la partie la plus difficile et la plus inattendue de cet exercice. Ici, par exemple : « sécurité de mes revenus ; réalisation de soi ; reconnaissance des autres… »

4 – Rassembler l’information décrivant objectivement les résultats négatifs possibles de la solution (2) (ou des excès de cette solution).

Nous ne pratiquons pas naturellement cet exercice d’anticipation. Exemple ici : « pas de contribution économique au développement de la société, « fauché » ; trop de dépendance aux autres… »

5 – Nommer fidèlement les pôles. Ils doivent transcrire fidèlement le sens des informations portées dans la colonne du tableau.

exemple : Vie professionnelle/ Vie familiale

6 – Nommer fidèlement le BUT SUPERIEUR et les PEURS. Ils doivent porter fidèlement le sens des informations portées en ligne du tableau. Notons que les conséquences des PEURS produisent des résultats opposés au BUT SUPERIEUR.

exemple : Vie excitante/ Vie livide

Equilibre vie professionnelle / vie personnelle

La vraie question

Nous vous invitons à élaborer LA VRAIE QUESTION, c’est-à-dire la question qui englobe les 2 pôles et augmente sensiblement les chances de déblocage de la situation actuelle. Suivez le processus de formalisation suivant.

A – Identifiez les valeurs futures (cellule n°2 du tableau)

(2) « Ce dont il s’agit, c’est l’amélioration de la qualité de mes relations sociales (famille, amis, …) »

B – Identifiez les peurs actuelles (cellule n°1 du tableau)

(1) « je sais bien que ce qui m’amène à cette réflexion, c’est le risque actuel de burn-out, ainsi que les conséquences du stress et de mon irritabilité sur ma vie personnelle. »

C – Identifiez vos valeurs actuelles (cellule n°3 du tableau)

(3) « Il est indiscutable que ma situation professionnelle actuelle me stimule et procure également une sécurité rassurante à mes revenus. »

D – Poser LA VRAIE QUESTION de déblocage en réaffirmant les valeurs futures ET les valeurs actuelles

(2) (3) « Comment puis-je à la fois attiser cette stimulation professionnelle tout en profitant d’une vie sociale régénératrice ?»

E – Prenez appui sur l’intérêt supérieur pour motiver le traitement de cette polarité

(6) « Cela vaut la peine de chercher des réponses à cette question pour rendre ma vie personnelle et professionnelle encore plus excitante. »

APPLICATION (en 10 actions) :

Stimulation professionnelle	Vie sociale régénératrice
J’utilise mon DIF pour maîtriser sérieusement et appliquer durablement les techniques de management du temps.	Je consacre un budget de RTT régulier pour ma famille (un mercredi après midi par mois et un vendredi après midi par mois)
Je me fais coacher	J’organise et je réserve une soirée exclusive à ma (mon) partenaire chaque quinzaine
J’observe et j’applique les bonnes pratiques des personnes organisées.	Chaque année, je consacre une semaine exclusive de vacances pour notre couple (sans les enfants)
Je demande de l’aide à ….	Je m’inscris à une association (présence 1 fois par mois)
Pour me détendre, je m’inscris à une activité sportive régulière (à l’heure du déjeuner)
Je lis au moins un livre par mois pour ouvrir mes horizons

MISE EN PLACE ET RESISTANCES AU CHANGEMENT

Deux forces sont en présence : les forces favorables au changement (FFC) et les forces favorables au statu quo (FFSQ). Ces deux forces sont souvent présentes simultanément dans notre for intérieur. Les tenants du changement sont mobilisés par la conviction que les impacts positifs de leur projet futur pourront les libérer de l’expérience désagréable de leur situation actuelle. Les tenants du statu quo n’anticipent que les désavantages de la situation future et préfèrent donc préserver les privilèges que la situation actuelle leur procure. Pour qui ne dispose que d’un marteau, tous les problèmes doivent prendre la forme d’un clou. Chacune de ces deux solutions, à la fois sage et respectable, ne fait qu’enfoncer le clou d’un « faux problème » énoncé de façon volontairement incomplète.

En d’autres termes, notre manière habituelle de décrire la situation induit déjà souvent la solution. Si nous cherchons une solution, c’est que nous avons seulement un problème à résoudre. Si nous avons conscience de la présence d’une polarité, dilemme ou paradoxe alors nous sommes mieux préparés à favoriser un changement car nous avons une meilleure conscience (awareness) des forces antagonistes qui s’exercent en nous ou au sein de notre entreprise. Elle permet en outre d’élaborer sereinement une série d’actions plus réalistes.