Sept leçons apprises en lançant ma start-up

Il y a à peine un an, nous avons quadruplé nos effectifs en à peine quatre semaines, passant de 4 à 8 salariés. Je suis passé du statut de simple étudiant diplômé en analyse financière à celui de PDG d’une – petite – entreprise en forte croissance, en à peine une année.
L’année dernière a été un véritable baptême du feu. Au final, l’essentiel réside dans l’efficacité du management. Il s’agit pour moi d’un avantage compétitif considérable. Quand on veut se frotter à des entreprises qui ont des moyens et des effectifs cent fois plus importants que les nôtres, c’est fondamental.

Voici selon moi les 7 clés pour s’en sortir quand on monte une strat-up :

1- Avoir un partenaire d’affaires ou conseiller qui pense autrement que VOUS

Deux têtes valent mieux qu’une. Mais cela n’est plus forcément vrai si les personnes concernées se ressemblent trop. Prenons un exemple. En cas de prise de décision, trouver un consensus est plus facile et rapide pour deux personnes similaires. Mais cela veut dire que si l’un se trompe, l’autre suivra dans la même voie. Il faut des personnes opposées dans le comportement mais complémentaires.

Quand mon co-fondateur et moi avons décidé de monter une start-up ensemble, nous avons réalisé rapidement que même si nous étions généralement d’accord sur la fin, presque jamais nous ne l’étions sur les moyens pour y arriver.

Avoir quelqu’un comme cela m’a beaucoup aidé dans ma démarche d’entrepreneur. Tellement souvent j’ai été persuadé d’avoir fait les bons choix et tellement souvent il a démontré point par point que mon idée n’était pas la bonne, ce qui s’est ensuite avéré vrai.

2- Dites à vos collaborateurs pourquoi on fait les choses et pas comment

En théorie microéconomique classique vous comptez travail et capital en tant que «facteurs de production». L’économie a tendance à oublier que les humains ne sont pas des «facteurs de production», mais des êtres vivant et respirant avec des besoins, des ambitions et des émotions.

Nous nous sommes rendu compte que le fait de dire aux gens quoi faire et comment le faire n’est pas la bonne solution. Ils finissent par se sentir robotisés et doutent de leur importance au sein du projet commun. En tant que manager, je me suis parfois senti comme un parent face à son enfant triste. J’ai beaucoup culpabilisé.

Nous avons alors pris la décision de faire tout notre possible pour passer du « comment » au « pourquoi ». Je m’explique. Nous avons parlé avec tous les salariés pour leur expliquer le pourquoi de leur tâche. En faisant cela, nous avons réussi à décupler la motivation de nos salariés autour d’un objectif commun où chacun valorise l’importance relative de sa tâche du mieux qu’il peut. Un effet positif de cette stratégie est aussi que l’on passe moins de temps à former des gens qui sont motivés et volontaires pour résoudre les problèmes par eux-mêmes. Ce qui fait gagner un temps précieux.

3- Mettre le focus sur une seule mission

La simplicité est une vertu puissante. Elle aide les gens à prioriser les choses et évite de perdre du temps à réfléchir à quelle tâche accomplir en premier… Après quelques mois d’existence, la société a vu son nombre augmenter petit à petit, et nous nous sommes rendu compte que les gens avaient du mal à travailler ensemble et à communiquer et même à user de leur temps de manière efficace.
Nous avons décidé, tous ensemble, de nous concentrer sur un objectif et un seul. Nous avons organisé un rétro planning avec des points réguliers où chacun exposait ses avancées. Cela a été très efficace, et a même poussé nos salariés à plus collaborer les uns avec les autres pour faire avancer le projet et ses chances de succès.

4- Automatisez les process au maximum

Personne n’aime les tâches répétitives et ennuyeuses. Non seulement cela est néfaste pour le moral des troupes, mais cela induit également chez les collaborateurs l’impression d’un développement professionnel et même personnel insatisfaisant. Pourquoi demander à des humains, qui ont des capacités naturelles de création, d’innovation et de collaboration, de travailler comme des machines ?

Nous avons demandé à nos collaborateurs de s’intéresser aux tâches répétitives qu’ils accomplissent pour évaluer les moyens à mettre en œuvre afin d’automatiser au maximum toutes ces tâches. Tout ceci afin que nos employés puissent mettre en œuvre leur créativité au maximum pour ajouter de la valeur aux projets en cours. Nous avons ainsi réussi à « faire plus avec moins », comme on dit.

5- Réduire au maximum les formalités internes

Tout le monde déteste les formalités dans la vie de tous les jours. Les papiers à remplir pour n’importe quelle demande, même sur internet ces désagréments sont de plus en plus nombreux. Alors pourquoi nous les imposer au travail ? Pourquoi par exemple venir en costume au travail si vous n’avez aucun rendez-vous ? Pourquoi terminer un mail par « bien à toi » alors que la personne destinataire de ce mail est assise à 5 mètres de vous ? Toutes ces petites pertes de temps ne se rattrapent pas elles s’additionnent. Nous avons réduit au maximum l’usage de notre messagerie interne au profit de software de gestion de documents et de partage en temps réels. Nous avons aussi supprimé tout dress code. Nous avons ainsi réduit nos coûts, et les gens sont plus heureux.

6- Donnez la possibilité aux gens d’avoir des données relatives à leurs performances

L’évaluation de la performance est souvent quelque chose de beaucoup trop subjectif. Beaucoup trop de projets prennent des mauvaises directions parce qu’à un moment donné quelqu’un a crié plus fort que tous les autres en disant que ça allait marcher ! Les gens ont besoin de sentir que le mal qu’ils se donnent au travail trouve un écho quelconque soit en termes de notoriété soit de reconnaissance professionnelle.

La compagnie internet que nous sommes a les moyens d’offrir cela à ses salariés. Il est facile de tout mesurer. Tout est partagé sur des dashboards collectifs, et toutes les décisions sont prises à travers l’analyse d’un faisceau de données accessible à tous. Ainsi, quand le responsable d’une idée voit son projet avancer et réussir, il a le sentiment d’avoir augmenté la valeur de l’entreprise pour lui mais aussi pour tous les autres. Et nous ressentons vraiment cette envie collective.

7- Ne soyez pas le goulot d’étranglement

Le sur-management peut être un vrai problème. Problème créé le plus souvent par des managers ayant une « contrôlite aigüe » et une incapacité à faire confiance à leurs équipes. Ajoutez à cela une peur bleue de tout changement, et l’impression de tout savoir mieux faire que les autres, et vous obtenez des décisions prises lentement, avec des informations incomplètes. Et en plus une marginalisation de l’action par rapport au reste des équipes.

La raison pour laquelle nous avons décidé d’employer uniquement des gens que nous trouvions brillants était simple. Nous avons compris qu’à un moment donné nous ne pourrions plus prendre toutes les décisions et qu’il faudrait déléguer.

Et nous avions donc besoin de recruter des gens qui prendraient de bonnes décisions et si possible de meilleures décisions que nous ! Ainsi, pour chaque objectif que nous avons dans l’entreprise, nous créons des équipes constituées par les personnes les plus impactées – en termes d’objectifs personnels – par le projet en question. Cela signifie que chez nous, quiconque peut se retrouver en situation de décision sur un projet à tout moment, sans que ce soit son statut dans l’entreprise qui en décide ainsi.

Par Tushar Agarwal

Source : http://www.managementtoday.co.uk/news/1362979/seven-management-lessons-i-learnt-building