Regards de dirigeants #7: Elizabeth Ducottet, PDG de Thuasne

Bien avant le début du confinement, Thuasne a décidé de produire ses propres masques, afin de permettre aux salariés de maintenir la production et à l’entreprise de continuer son activité.

Elizabeth Ducottet, PDG de Thuasne, s’est confiée à Techniques de l’Ingénieur quant à cette période très particulière, et qui perdure aujourd’hui, même si le confinement strict est terminé.

Yves Valentin : Trois mois après la fin du confinement, quelle est la situation aujourd’hui au sein de l’entreprise Thuasne ?

Elizabeth Ducottet : La crise sanitaire est encore bien présente. D’un confinement immobile, nous sommes aujourd’hui passés à un confinement mobile. Mais l’objectif reste le même : adopter toutes les mesures nécessaires pour ne pas accroître cette pandémie. Il faut donc, pour chacun d’entre nous, rester dans une démarche de protection, pour soi et pour les autres. Nous sommes toujours dans une crise sanitaire sans précédent, et nous ne savons pas du tout comment la situation va évoluer : aujourd’hui, notre quotidien, c’est l’incertitude. Il faut apprendre à vivre avec, sans pour autant en faire un fantasme négatif qui nous crispe et nous paralyse. Il faut au contraire considérer la situation actuelle comme notre nouvelle réalité, à laquelle il nous faut nous adapter, sans arrêter de vivre. C’est le plus important.

Comment avez-vous vécu la période de confinement ?

Cette première étape de la crise, nous l’avons vécue de manière très intense, en la gérant relativement bien, même si cela fut périlleux, avec une perte de chiffre d’affaires inévitable.
D’un seul coup, quand la crise du coronavirus a éclaté, les pharmacies, les médecins, se sont concentrés sur des missions hors de notre champ d’activité. D’un seul coup également, avec le confinement de la population, les accidents – entorses, fractures… – ont drastiquement diminué, et notre activité s’en est donc retrouvée naturellement très impactée. Nous avons continué à répondre à la demande en ce qui concerne les maladies chroniques bien sûr, mais la répartition globale de la demande par rapport à notre activité a été totalement bouleversée, de manière très brutale.
Cela nous a obligé à nous adapter, « en live », à une situation que nous n’avions jamais connue. Par exemple, notre équipe de télévendeurs – 50 collaborateurs – a dû, en une journée, migrer vers du télétravail. C’est une transformation brutale, sans préparation, que nous n’imaginions pas possible, et à laquelle nous n’aurions pas songé sans y être contraints par la situation.
A cet instant, c’est sur des caractéristiques très particulières, absolument pas quantitatives, que nous avons dû nous reposer pour poursuivre l’activité : la personnalité des salariés, la solidarité, la notion d’appartenance à un groupe, l’efficacité collective… Toutes ces caractéristiques se sont d’un seul coup révélées indispensables pour nous permettre de surmonter le défi qui a été, et qui est toujours, face à nous.

Cela a-t-il renforcé la cohésion au sein de l’entreprise ?

C’est très probable. L’expérience commune que nous vivons depuis le mois de mars constitue un socle extrêmement fort pour l’entreprise. D’ailleurs, tous les séminaires de rentrée que nous préparons reviennent sur cette histoire récente. Il faut nous appuyer sur ce que nous venons de vivre pour cimenter la confiance collective acquise ces derniers mois. Le fait d’avoir surmonté cette crise nous donne aujourd’hui la conviction que quels que soient les défis qui nous attendent dans les mois qui viennent, nous saurons nous en sortir.
Cette résilience dont l’entreprise a fait preuve, et qui se retrouve beaucoup dans les entreprises de taille intermédiaire, est selon moi un atout très important pour toutes les ETI et qui comptera dans les mois qui viennent.

Faudrait-il plus d’ETI en France ?

C’est certain. Cette résilience, caractéristique des ETI, de part leur structure, a fait ses preuves. C’est à mon avis une des raisons pour lesquelles un pays comme l’Allemagne, où on trouve beaucoup plus d’ETI qu’en France, s’en sort aussi bien.

Très rapidement après l’annonce du confinement, Thuasne s’est attelé à la production de masques. Comment avez-vous géré cette bascule ?

Nous avions prévu d’équiper tous les salariés de masques afin de ne pas stopper la production industrielle. De toutes les manières, une entreprise comme la nôtre, qui évolue dans le secteur de la santé, ne peut pas se permettre d’arrêter sa production, tant la demande est quotidienne. Livrer l’après-midi les commandes reçues le matin est l’ADN de notre activité et une des raisons d’être de notre entreprise.
Dès le mois de janvier, en voyant ce qui se passait en Chine, en constatant les premiers cas en Europe, nous savions que la France n’échapperait pas à cette crise sanitaire. Nous avons donc commandé des masques afin de pouvoir continuer l’activité. Ces masques nous ont rapidement été réquisitionnés, le 1er mars, pour être redirigés sur la filière sanitaire, qui en avait plus que jamais besoin. Il fallait, ce qui est tout à fait normal, apporter aux médecins de quoi soigner, et aux malades de quoi se protéger.

C’est à ce moment que nous avons décidé, en tant qu’entreprise évoluant dans la filière textile, de fabriquer nos propres masques, avec notre savoir-faire et nos technologies : nous avons par exemple utilisé exclusivement des fibres dédiées à un usage médical, au standard Ecotex, pour fabriquer nos masques. Même si on ne peut pas parler de masque chirurgical au sens strict, nous avons appliqué à la fabrication de ces derniers tous nos standards habituels de fabrication de matériel médical, qui sont bien sûr très élevés. Il s’agit donc, en termes d’appellation, d’un masque grand public, mais c’est en réalité un produit aux performances très supérieures à celles requises. Trois types de masques que nous produisons aujourd’hui ont d’ailleurs fait l’objet de brevets.

Comment avez-vous opéré concrètement ?

Nos équipes d’ingénieurs se sont mises au travail immédiatement pour réaliser les premiers prototypes. Nous avons mis en place en interne un laboratoire d’essais, avec des outils de métrologie, pour être certains de savoir où nous allions et maîtriser les paramètres de qualité nécessaires : filtration, résistance, nombre de lavages… Nous voulions être certains de fournir un produit haut de gamme et assurant à ceux qui le portent la sécurité indispensable. D’ailleurs nous avons appelé ce masque « Security ».
Ainsi, dès l’annonce du confinement, nous savions que tous les collaborateurs de l’entreprise étaient en mesure d’être équipés de masques performants pour venir travailler. D’ailleurs, chez Thuasne, nous n’avons eu aucune problématique de refus de la part des employés par rapport au travail sur site. Tout le monde a continué le travail normalement. Cela a d’ailleurs constitué pour nous une première victoire, dans une période où l’incertitude était totale au niveau sanitaire.

Au-delà des collaborateurs de l’entreprise, la demande en termes de masques était alors criante sur tout le territoire. Comment avez-vous appréhendé cette situation ?

Nous avons continué à faire évoluer ces masques pour les améliorer. Nous avons travaillé sur le confort, l’épaisseur notamment… Et nous avons décidé d’équiper nos séniors, nos retraités, avec ces masques. Nombre de nos anciens salariés ne pouvaient pas s’en procurer, il paraissait donc naturel pour nous de les soutenir de cette façon.
Au vu de la demande, le ministère de l’Economie et des Finances nous a demandé d’équiper en priorité les entreprises. Il s’agissait, évidemment, de soutenir au maximum les entreprises pour ne pas figer l’outil industriel français. Nous avons donc équipé beaucoup d’entreprises, de grande, moyenne et petite taille en masques.
Naturellement, nous avons aussi équipé les pharmacies, puisque c’est là que réside principalement notre réseau de vente et de distribution habituel. Il ne faut jamais oublier que l’officine constitue le premier accès aux soins.

Quel a été le rôle de l’AFNOR durant cette période ?

Nous avons été en relation permanente avec l’AFNOR, qui effectuait alors un travail considérable de prise en compte des paramètres indispensables quant à la qualité des masques, avec les informations alors disponibles. Cette relation était très importante, car nous avons vu se développer à ce moment beaucoup d’initiatives d’entreprises visant à produire des masques dans la précipitation. Et il est probable que beaucoup des masques alors fabriqués n’étaient pas suffisamment performants et sécuritaires. L’AFNOR, qui n’avait pas la possibilité dans un laps de temps aussi court, de créer une norme dédiée, a mis en place de nombreuses spécifications. Cela nous a permis de produire des masques haut de gamme dont nous savions qu’ils répondaient aux exigences sanitaires.
Nous avons également fait partie d’un groupe d’entreprises qui a collaboré étroitement avec l’AFNOR pour développer ces masques, qui étaient ensuite envoyés à la Direction générale de l’armement (DGA), pour être testés par des équipes d’ingénieurs.
Au final cela a été un réel parcours du combattant, autant sur le plan industriel que sur le plan de l’affectation efficace des moyens de production. La demande était telle que chez Thuasne, tous les sites de production se sont retrouvés d’une manière ou d’une autre impliqués dans la fabrication de ces masques.

Revenons sur l’histoire de Thuasne. Comment l’entreprise est-elle passée du statut de simple fournisseur au départ à celui aujourd’hui de fabricant de produits technologiques à forte valeur ajoutée ?

Cette évolution a été décidée il y a longtemps. Mon grand-père, qui était un ingénieur textile, a très tôt développé une conviction profonde : pour être pérenne, Thuasne devait absolument développer un produit fini, sous marque, distribué et vendu dans des magasins spécialisés. Cette intuition s’est révélée prophétique, puisque toutes les enseignes concurrentes qui faisaient appel à des sous-traitants ont aujourd’hui disparu.
Aussi, il a fallu démontrer que les produits que nous développons avaient un effet thérapeutique réel et quel en était le principe actif. Mon grand-père, entre les deux guerres mondiales, a, avec l’aide de médecins américains, fait des essais thérapeutiques pour montrer l’intérêt de la contention veineuse, notamment en ce qui concerne le traitement des ulcères aux jambes. L’effet thérapeutique, dont le principe actif est donc physique – la contention – et pas chimique – comme c’est le cas pour un médicament – a fini par être démontré dans les années 2000. Cela fut un véritable parcours du combattant, qui a permis de valider le principe de la cicatrisation par compression. Après cela, mon grand-père a développé toute une gamme de bandes utilisant ce principe de compression. Ces bandes ont représenté l’essentiel de notre activité d’après-guerre. Plus tard, nous avons élargi ces usages pour développer, sur le même principe, des ceintures lombaires, des orthèses, puis plus récemment des bas de contention. Il est très important aujourd’hui de caractériser les principes actifs des dispositifs médicaux, et dans le cas d’un principe actif physique cela est encore plus complexe. Mais c’est cela qui permet de valider l’intérêt thérapeutique de nos produits et donc leur valeur ajoutée.

Est-ce ce positionnement haut de gamme qui vous a permis de produire principalement en France et ensuite en Europe ?

Dans un premier temps nous nous sommes positionnés en tant que breveteurs. Nous avons plusieurs dizaines de brevets actifs, autour de la compression veineuse, thoracique, articulaire… Plus récemment, nous sommes intéressés par la compression lymphatique, qui entre en jeu dans les cas de cancers du sein par exemple. Toutes ces innovations ont toujours été orientées vers les besoins des patients. C’est d’ailleurs encore aujourd’hui ce qui guide notre R&D.

On parle actuellement beaucoup de la réindustrialisation nécessaire du pays, en ce qui concerne les produits à forte valeur ajoutée. Quel est votre point de vue sur le sujet ?

Le déclin industriel de la France est incontestable. Pourtant les ingénieurs français sont parmi les meilleurs du monde, sinon les meilleurs. Ce sont les conditions d’exploitation de l’industrie qui ne sont pas réunies. Il faut continuer à se battre pour créer en France un écosystème fiscal qui soit plus favorable. C’est cela qui condamne notre industrie pour le moment, il faut absolument trouver les moyens pour baisser les impôts sur tout ce qui touche à la production. J’ai l’impression que le ministre Bruno Lemaire est sensible à cette question et que les choses vont évoluer dans le bon sens, même si la période actuelle complique les velléités de changement.
À côté de la problématique fiscale il y a, comme je l’évoquais, le chantier de la digitalisation de l’industrie, qui me paraît fondamental pour redresser l’industrie française et la rendre plus agile.

Nous sommes chez Thuasne dans un processus de digitalisation de nos activités. Nous achevons en ce moment l’automatisation d’un de nos ateliers à Saint-Etienne, et plus généralement nous croyons fortement au concept d’usine 4.0. Cela dit, il s’agit d’un gigantesque chantier à mener.

Etes-vous optimiste pour l’avenir de notre industrie ?

Il ne faut pas se voiler la face : nous n’échapperons pas à la mondialisation. Si nous ne parvenons pas à être compétitifs sur les prix que nous proposons au niveau international, nous serons en grande difficulté et notre industrie disparaîtra. Croire que nous parviendrons à créer des espaces confinés au sein desquels nous vendrons nos produits en dehors du marché mondial est à mon sens totalement illusoire.

Comment faire pour retrouver cette compétitivité au niveau international ?

Pour Thuasne, la compétitivité est un défi quotidien. Si on regarde le marché des orthèses par exemple, on trouve des produits extrêmement variés, sur le marché asiatique, sur les marchés mexicain, turc, portugais… La concurrence est partout. Pour continuer à exister sur ces marchés, il faut absolument, je le répète, qu’en termes de fiscalité de production nous soyons dans la moyenne européenne. C’est absolument indispensable, et ce n’est pas le cas aujourd’hui.

Pensez-vous que les compétences, les savoir-faire locaux, peuvent permettre à la France de retrouver un avantage compétitif sur certaines filières industrielles ?

Prenons l’exemple de Saint-Etienne. C’est une ville et une région où on trouve de très bons ingénieurs et qui a su s’organiser pour devenir un bassin du dispositif médical en France et même en Europe. C’est aujourd’hui un véritable cluster qui abrite donc également nos concurrents, et tout un savoir faire académique : en témoignent le laboratoire de biomécanique développé par l’Ecole des Mines et l’université de médecine de Saint-Etienne par exemple, qui sont des établissements de très bonne qualité.
Il faut que ces clusters qui existent et qui se sont rapidement solidifiés se pérennisent pour que les industries locales continuent à exister. Des pays comme l’Allemagne ou l’Italie misent beaucoup, depuis longtemps, sur ces savoir-faire locaux. Nous devons prendre exemple sur eux à ce niveau. Ces synergies académico-industrielles doivent être préservées et soutenues.

Ces synergies permettront-elles, selon vous, d’inverser la tendance française qui voit de plus en plus d’entreprises industrielles mettre la clé sous la porte ?

Quand on ferme une usine, on tue quelque chose. On ne la réouvre jamais. Les savoir-faire s’échappent, et il faut alors redémarrer, mais sur autre chose, différemment. Notre première préoccupation doit donc être de tout faire pour ne pas fermer d’usines. Créer des dynamiques locales pour faire émerger des filières performantes est une solution. Nous avons les atouts pour y parvenir.

Propos recueillis par Yves Valentin, directeur général de Techniques de l’Ingénieur, et Pierre Thouverez, journaliste.