Lorsque les conditions économiques sont difficiles, les sociétés sont plus soucieuses de trouver des opportunités de gagner en compétitivité tout en augmentant leur chiffre d’affaires, leurs bénéfices, et la fidélisation de leur clientèle. Parallèlement, les sociétés ont de plus en plus de mal à conserver leur avance en raison des pressions de la concurrence engendrées par les nouvelles technologies qui offrent des chances égales à toutes les entreprises quelles que soit leur taille, ainsi que des exigences en matière de qualité et de règlementation. Pour gagner en compétittivité, les sociétés se sont lancées dans des stratégies d’amélioration telles que Six Sigma, Lean Manufacturing, Capability Maturity Model Integration (CMMI), et Agile Product Development.
Un autre moyen consiste à favoriser et tirer un avantage stratégique d’une fonction auxiliaire de support pour se distinguer sur le marché. Par exemple, le rôle des technologies de l’information (TI) a radicalement changé ces deux dernières décennies. À l’origine les TI avaient une fonction de support cantonnée à la fourniture d’applications informatiques, au stockage de données et à l’automatisation de tâches standard. Dans les grandes sociétés, les TI peuvent désormais rationnaliser les processus critiques propres à leurs secteurs et aider les dirigeants à prendre des décisions en temps réel au cœur des activités commerciales de leur entreprise. L’importance stratégique des TI a été confirmée par l’enquête du magazine Chief Information Officer (CIO) consacrée en 2010 aux responsables des technologies de l’information, qui a révélé que 70% d’entre eux étaient désormais membres du conseil de direction de leur société.
Tout comme les TI, le test de produits a d’abord été perçu comme une fonction de support au cours du développement et du processus de production : juste un poste de dépenses nécessaire. C’est la raison pour laquelle bon nombre de sociétés investissent davantage dans d’autres domaines présentant une valeur “stratégique” comme le développement de produits et l’aide à la vente. Cela laisse les départements de test fragmentés, mal armés pour répondre aux exigences commerciales, et dépassés en raison des technologies et des méthodologies de test obsolètes qui créent fréquemment des goulets d’étranglement au sein de leurs structures. Cependant, comme l’ont montré les recherches, le test est crucial car il valide les performances d’un produit, réduit les temps de développement, augmente la qualité et la fiabilité, et diminue les taux de retour.
“Le test est une activité fondamentale dans n’importe quelle tâche de développement, de production et de maintenance. Il faut non seulement le prendre en compte lorsque l’on réfléchit à la qualité des produits, au temps de mise sur le marché et aux objectifs de l’entreprise, mais il doit en plus être efficace et abordable. Chez Lockheed Martin, nous investissons dans tous les aspects du test automatique (personnes, processus et technologies) pour garantir le respect de nos objectifs.”
– Tom Wissink, Director of Integration, Test & Evaluation,
Lockheed Martin Corporate Engineering & Technology
Le Research Triangle Institute a mené une étude pour le NIST (Institut national des normes et de la technologie) en 2002 afin d’évaluer les répercussions d’un test logiciel inadéquat sur les industries américaines de l’automobile et de l’aérospatiale. Il s’est avéré que l’impact de la dévalorisation des tests au niveau de l’industrie s’élevait à plus de 1,11 milliard d’euros. Une autre étude conduite par des chercheurs au Centre spatial Johnson de la NASA en 2004 a établi que les coûts de la découverte d’une malfaçon sur un produit étaient 21 à 78 fois plus élevés en phase de production qu’en phase de conception. La principale recommandation de ces deux études était d’accroître le test au cours de la conception en raison de l’économie spectaculaire que cela permettait d’effectuer sur les coûts de réparation des malfaçons. En permettant de détecter ces anomalies plus tôt dans le processus de développement et de collecter les données susceptibles d’améliorer la conception ou le processus, le test représente une valeur ajoutée inestimable pour une société. La conclusion qui semble s’imposer est que la plupart des sociétés n’investissent pas suffisamment dans le test, et par conséquent, pâtissent du ralentissement du développement des produits, de l’allongement des cycles de production, et de la multiplication des coûts de réparation et des rappels.
Une tendance émergente au sein des sociétés d’électronique consiste à utiliser les tests de produits pour se démarquer de la concurrence, ce qui a pour conséquence d’élever la fonction de l’ingénierie de test du statut de simple poste de dépenses à celui d’avantage stratégique. Cette évolution a été confirmée par une récente étude de NI consacrée aux leaders de l’ingénierie de test qui ont déclaré que leur objectif pour l’année ou les deux ans à venir était de réorganiser leurs départements de test pour accroître leur efficacité. Ce réajustement stratégique réduit les coûts induits par les exigences de qualité et impacte considérablement les finances d’une société en accélérant la mise sur le marché de meilleurs produits. Les différentes études ont montré que le niveau de maturité idéal à atteindre est « optimisé » : à savoir lorsqu’un département de test adopte une stratégie de test centralisée qui couvre le cycle de vie du produit. Cette organisation optimisée développe des architectures de test standardisées avec des composants largement réutilisés, permet l’utilisation de ressources dynamiques, et assure la gestion et l’analyse systématiques de données d’entreprise ayant un impact sur l’activité commerciale de la société.
Les sociétés opérant cette transformation doivent s’engager sur une stratégie à long terme car, d’après les études conduites par NI, il faut généralement compter entre trois et cinq ans pour en récolter pleinement les bénéfices. Une entreprise doit avoir une stratégie d’investissement à la fois disciplinée et innovante pour que son département de test progresse à travers les quatre niveaux de maturité : ad-hoc, réactif, proactif et optimisé. Chaque niveau fait intervenir les personnes, processus et technologies. Les bonnes personnes sont primordiales pour développer et conserver une stratégie de test claire et ordonnée. Les améliorations du processus sont nécessaires pour rationaliser le développement et la réutilisation des tests tout au long du développement des produits. Et pour finir, la recherche et l’intégration des toutes dernières technologies sont indispensables pour améliorer les performances du système tout en réduisant les coûts.
Cependant, alors même que le test devient un élement central du succès d’une société, les dirigeants d’entreprises comme les professionnels du test se heurtent à plusieurs difficultés dans ce domaine. Certains problèmes, comme l’augmentation de la complexité des produits, sont systèmiques depuis des années. D’autres, comme les nouvelles exigences en matière de réglementation, deviennent des défis pour le test lorsque les gouvernement décident d’une nouvelle législation pour résoudres des problèmes existants ou potentiels. D’autres difficultés, comme les interruptions des activités commerciales causées par une défaillance du système de test, ont gagné en importance à mesure que le test lui-même occupe une place plus centrale au sein de l’entreprise.
Lorsque les sociétés mettent en œuvre des changements qui s’appliquent aux processus, aux personnes ou aux technologies, elles sont parfois tentées de sauter les projets de transition car elles s’imaginent pouvoir ainsi atteindre plus rapidement un niveau de maturité plus élevé. Or, avant de pouvoir atteindre un niveau optimisé, il lui faut d’abord atteindre le niveau proactif dans chaque domaine de compétence fondamental : l’harmonisation des stratégies au sein de l’entreprise, la planification commerciale, le cycle de vie du déploiement, le développement des systèmes, ainsi que les technologies et les architectures de test.
Un département de test construit des fondations solides pour une transformation stratégique en suivant étroitement une approche séquentielle et en identifiant des initiatives à court terme qui aident la société à améliorer son niveau de maturité et qui sont en adéquation avec les objectifs opérationnels annuels. Et tandis que l’on construit les fondations, la productivité des tests et l’utilisation des ressources augmentent, rentabilisant ainsi largement l’investissement initial. Cette approche composée de différentes phases permet aux sociétés d’engranger rapidement des bénéfices, après la réalisation d’à peine un ou deux projets. Voici quelques exemples de projets de transition :
- Architecture/processus de test standardisés (ad-hoc->réactif) : l’adoption d’architectures logicielles et matérielles et de méthodologies de test standardisées améliore la productivité en accélérant le développement du code de test et en augmentant l’utilisation des ressources de test.
- Modèle financier du coût total de possession (TCO) appliqué au test (réactif->proactif) : la création d’un modèle financier TCO pour le test aide les sociétés à évaluer leur productivité, ainsi que leurs données financières (retour sur investissement, délai de récupération du capital investi, valeur actualisée nette, taux de rendement interne, etc.) afin d’envisager des initiatives visant à améliorer les tests.
- Gestion des données de test des entreprises (proactif->optimisé) : le développement d’une infrastructure globale de gestion des données de test à laquelle tous les sites accèdent de manière universelle améliore grandement la prise de décision en temps réel.
Cette transformation nécessite de passer du simple support des opérations en cours au développement d’initiatives reposant sur l’innovation en plus des opérations en cours. L’évolution de l’industrie du test en est à ses balbutiements. En utilisant l’industrie des TI comme indicateur extérieur de performances, IBM a souligné dans son rapport sur les technologies de 2010 que les sociétés particulièrement efficaces qui ont modifié leurs organisations des TI n’ont consacré que 60% de leurs budgets aux opérations en cours, dégageant les 40% restants pour de nouvelles initiatives. Elles s’opposent en cela aux autres organisations qui, figées dans leurs anciens modèles, affichent un rapport de 85/15. Il en va de même pour le test : les grandes sociétés gagnent en compétitivité en favorisant la souplesse de leurs départements de test et en adoptant le niveau d’innovation appliqué dans les autres départements stratégiques.
Lorsque les départements d’ingénierie de test deviennent des ressources stratégiques, ils créent des plates-formes de test standard, développent une propriété intellectuelle très utile basée sur le test, fournissent une main d’œuvre plus productive tout en réduisant les coûts de fonctionnement, et s’alignent sur les objectifs de l’entreprise en contribuant sans cesse à l’augmentation des marges bénéficiaires, à l’amélioration de la qualité et à la réduction du temps de mise sur le marché des produits.