Comment manager et mesurer la performance industrielle ?

Qu’est-ce qu’un système de management visuel de la performance ?

Une définition pourrait être : Un système de management visuel de la performance permet de structurer la prise de décisions et le déclenchement d’actions, à tous les niveaux de l’entreprise, en s’appuyant sur des outils visuels simples et efficaces.

Attention : dans de nombreuses entreprises, on associe trop souvent management visuel et affichage d’indicateurs. Ces deux notions sont très différentes : afficher des indicateurs (souvent complexes et pas  jour) n’a que très peu d’intérêt si ça ne génère pas d’actions pour s’améliorer. Le point clé du management visuel est bien la notion de management qui s’appuie sur des outils visuels pour progresser.

Ces outils permettent :

• de visualiser simplement les résultats et les problèmes par la récolte au fur et à mesure des données (résultats, aléas). Ces données sont incontestables car issues des problèmes réellement rencontrés sur le terrain ;
• de responsabiliser les opérateurs qui les enregistrent et de les impliquer dans la résolution des problèmes ;
• d’impliquer l’ensemble de la ligne hiérarchique et les fonctions supports dans l’apport d’une solution efficace aux problèmes réels des opérateurs ;
• de prendre des décisions basées sur des faits et non sur des suppositions. On peut observer sur place des faits concrets et connus de tous et ainsi déclencher des actions ciblées et efficaces.

Cette démarche permet ainsi d’éviter les phrases du type : « rien ne va ce matin  », ou « ça fait des mois que ça traîne  », ou « on a eu beaucoup de pannes hier matin  ». Ces discussions, qu’il est fréquent d’entendre dans les ateliers, ne permettent absolument pas de décider d’une action corrective. Elles sont beaucoup trop générales et superficielles pour engager une action ciblée qui permette d’améliorer la performance.

Il va de soi que la mise en place du système de management visuel de la performance n’a d’intérêt que si une solution est réellement apportée aux problèmes du terrain. Mesurer sans agir ne sert à rien ; agir sans mesure factuelle est souvent inefficace.

Il est fréquent de trouver dans les entreprises des démarches dites de progrès continu où on décide chaque semaine ou chaque mois d’actions correctives basées sur l’analyse d’indicateurs de « chefs  », souvent complexes à comprendre et trop globaux. Ces indicateurs sont rarement à jour car relativement compliqués à réaliser, mais surtout ils ne sont que très rarement accompagnés d’analyses, ou bien ces analyses ne permettent pas de décider des actions adaptées pour résoudre les problèmes des opérateurs. Les opérateurs ne se sentent en général pas concernés par ce type de dynamique. Mais est-ce là du management ?

Dans quels cas faut-il implanter un système de management visuel de la performance ?

Un système de management visuel de la performance peut être utilisé dans tout type de contexte où l’on a besoin de prendre des décisions objectives, en s’appuyant sur des données factuelles, en impliquant toute la ligne hiérarchique dans la prise de décisions et d’actions. Cette démarche peut s’appliquer dans tout type d’environnement, que ce soit commercial ou marketing, industriel ou financier. Les applications à des activités logistiques sont également très intéressantes.
Dans le reste de cet ouvrage, nous aborderons très largement son application en milieu industriel, et plus particulièrement au cœur des usines, au contact des opérateurs, en impliquant l’ensemble de la ligne hiérarchique à la résolution des vrais problèmes du terrain.

Que peut-on en espérer ?

Les résultats obtenus en déployant ce type de démarche peuvent parfois être très surprenants, et pour certains, très difficiles à chiffrer (cf. document 01 – Grille d’analyse des gains possibles) :

• Le premier résultat est souvent la responsabilisation des opérateurs car ils doivent afficher aux yeux de tous, et en grand, ce qui se passe sur leur poste et les résultats qu’ils obtiennent. De plus, ils deviennent bien plus exigeants envers leur environnement pour trouver de l’aide et du soutien pour résoudre leurs problèmes.
• Ensuite, on peut mettre en avant la prise de conscience de l’encadrement et des fonctions supports que leur rôle est avant tout de résoudre les problèmes du terrain. Ceci peut paraître tout à fait dérisoire, mais c’est en général un changement de mentalité important de faire en sorte que la priorité de tous soit définie par les problèmes réellement rencontrés sur le terrain.
• Au niveau chiffré, il est fréquent de constater des gains de productivité de 10 à 50 % dans les 6 premiers mois, tout dépend évidemment de la situation initiale et de l’implication des encadrants, et des groupes supports, durant cette période.
• Par ailleurs, et alors que ce n’est pas la demande initiale de performance, d’autres gains très importants peuvent être notés sur la sécurité (diminution forte des accidents et incidents sécurité), sur la qualité (diminution forte des non-conformités). Ceci est lié à un aspect clé du management visuel qui est le respect des standards. C’est un point déterminant de cette démarche qui s’appuie sur des modes de fonctionnement clairement établis (ces fameux standards) et qui vise à les faire appliquer en permanence. Ces standards peuvent évoluer ou s’enrichir avec le temps et les problèmes rencontrés. Si on se réfère à la loi des 80/20, on peut tout à fait avancer que 80  % des aléas rencontrés dans une usine (sécurité, qualité, technique…) sont liés à un non-respect des standards.

Comment fonctionne un système de management visuel de la performance ?

Un système de management visuel de la performance fonctionne d’une manière très simple :

• à l’aide d’un outil ou d’un support visuel, je compare ma performance ou mon activité à un standard qui devient mon objectif ;
• en temps réel (maille de temps idéale : l’heure), si j’atteins mon objectif, ma performance est inscrite en vert (la situation est globalement sous contrôle), si je n’atteins pas mon objectif, ma performance est inscrite en rouge et je dois réagir au plus vite pour revenir à mon standard. C’est la phase de maintien des standards ;
• à l’aide d’outils visuels, je consolide ma performance au jour le jour et sur une maille de temps plus longue (semaine ou mois). Il y a alors une tendance de fond qui se dessine : en fonction de cette tendance, je dois lancer des actions de fond pour améliorer mes standards.

Comment s’articule un système de management visuel de la performance par rapport au cadre stratégique d’une entreprise ?

Cette question est fondamentale si on veut s’assurer que tout le monde dans l’entreprise poursuit les mêmes objectifs et partage les mêmes priorités. Il est absolument nécessaire que les objectifs qui nourrissent les outils de management visuel de la performance soient cohérents par rapport aux objectifs déclinés dans le plan stratégique de l’entreprise.

Il est donc indispensable de commencer la démarche de déploiement du système de management visuel de la performance par une étape de déclinaison des objectifs. De plus, le système de management visuel de la performance doit s’articuler efficacement avec l’organisation hiérarchique habituelle (cf. Étape 10).

Quels sont les préalables pour lancer la mise en place d’un système de management visuel de la performance ?

Il y a 3 préalables principaux :

• Le premier est d’avoir une vision des axes de progrès et des grands objectifs à atteindre pour le site, si possible avec un cadencement dans le temps. Ces objectifs peuvent provenir des objectifs du groupe, d’un plan stratégique ou de tout autre moyen. Exemple : pour rester compétitive, une entreprise doit baisser ses prix de vente de 20 % et améliorer son taux de service pour ne pas perdre de marché ou pour rester concurrentiel.
• Le second est d’avoir réalisé un îlotage effectif de l’usine : on entend par îlotage, le découpage en îlots (machine ou groupe de machines produisant un produit ou une famille de produits homogènes). Un îlot peut être constitué de plusieurs équipes en fonction des tranches horaires de travail. Plusieurs îlots peuvent être regroupés dans un atelier, que certains peuvent appeler Unité de Production.

• Le troisième pré-requis est la maîtrise du procédé de fabrication. En effet, sur un process mal connu, les aléas sont très nombreux et le recul souvent insuffisant.

Que faut-il faire ?

• Définir la démarche à déployer, le type d’outils à déployer, en bref le référentiel à déployer (Partie 1).
• Définir le cadre et le planning prévisionnel de déploiement. Identifier le futur chef de projet et les moyens liés au déploiement (Partie 2).
• Positionner l’équipe de direction du site sur la démarche, les enjeux et leur rôle futur. Définir les grands objectifs, probablement issus du plan stratégique s’il existe, et les décliner à chaque secteur de l’entreprise (Partie 3).

Vérifions ensemble

1. L’équipe est-elle bien claire sur ce qu’elle attend du futur système de management visuel ?
2. La performance visée est-elle précisée ? les gains possibles sont-ils précisés ?
3. Les préalables à la mise en place du système de management visuel sont-ils réunis ?

01 – Grille d’analyse des gains possibles