L’indispensable intégration organisationnelle du test dans l’entreprise

 « Nous avons créé un système de test de MEMS qui réduit les coûts d’équipement d’un facteur 11, l’encombrement d’un facteur 15, le poids d’un facteur 66 et la consommation électrique d’un facteur 16. Ce même système est également utilisé dans d’autres phases que la production, notamment pour la conception, la caractérisation et la métrologie. Cela nous permet de réduire notre temps de mise sur le marché et d’améliorer la qualité de nos produits », déclare Woody Beckford, Division Fellow, Analog Devices Inc. dans le rapport « Perspectives du test automatique » que National Instruments vient de publier. Cette démarche n’est pas la plus courante. Trop souvent,  les tests sont améliorés indépendamment en phase de conception ou en production, en traçant une frontière entre ces groupes. Si de petites équipes de test composées de deux ou trois ingénieurs peuvent être bien intégrées en raison de leur petite taille, les départements de test de plus grande envergure vont essentiellement s’en tenir à la stratégie consistant à améliorer les équipes séparément.

Dans le passé, les équipes de validation, processus qui consiste à tester un produit au cours de sa conception afin de garantir sa conformité aux spécifications, et de test en production, avaient peu d’opportunités de travailler ensemble. Cependant, les responsables de test qui cherchent à réduire les temps de mise sur le marché, ainsi que les coûts de test, constatent qu’améliorer les équipes de manière indépendante s’avère peu rentable.

Des changements d’ordres organisationnel et technique

Deux grands changements ont incité les entreprises à améliorer l’intégration des équipes de test au sein de leurs organisations. Ce changement d’attitude est illustré par le résultat d’une enquête récente qui a révélé que le principal objectif de 45 % des responsables de test était, pour les une ou deux années à venir, d’accroître la réutilisation entre la validation et la production.

Le premier changement est organisationnel. La distinction entre les équipes de validation et de test en production s’estompe. Pour respecter les plannings de plus en plus serrés, les équipes de test en production sont contraintes de se joindre au processus de développement des produits. De même, les équipes de validation passent de plus en plus de temps à mettre au point les conceptions avec les systèmes de test en production sur le site de fabrication même. En formalisant les relations ad hoc entre les deux équipes, les entreprises réduisent le temps de mise sur le marché en accélérant le développement des tests et en améliorant la qualité.

Le second changement est d’ordre technique. Les outils de validation et de test en production étaient jusqu’alors fort différents. Cependant, le recours accru à l’automatisation au sein des deux groupes a prouvé qu’ils pouvaient partager des logiciels et des instruments communs. Les entreprises peuvent réduire les coûts en utilisant des plates-formes communes aux deux groupes, réduisant ainsi le nombre de pièces de rechange nécessaires pour les instruments, renforçant leurs formations et tirant parti des achats en volume.

Bien que de nombreuses équipes cherchent à intégrer la validation et le test en production, rares sont celles qui savent par où commencer. Les entreprises les plus performantes ont découvert qu’il n’existe pas de solution miracle pour assurer le succès de l’intégration. Améliorer l’intégration de ces deux phases nécessite une stratégie prenant en compte les facteurs humains, les processus et la technologie.

Le soutien de la directeur générale, un facteur de succès

L’une des principales causes d’échec lors de l’intégration de la validation et du test en production est l’absence de soutien de la direction générale. Ce fait est illustré dans des rapports sur l’implémentation de logiciels d’entreprise, qui étudient un changement d’organisation d’une ampleur similaire à l’intégration organisationnelle du test. Ces publications concluent que le soutien de la direction est l’un des trois facteurs de succès les plus critiques dans de nombreux cas. Le meilleur moyen d’obtenir le soutien de la direction consiste à rattacher le projet d’intégration organisationnelle du test à un objectif de l’entreprise. Démontrer comment le projet d’intégration peut aider à atteindre l’un de ces objectifs permet de garantir le soutien de la direction. Celui-ci simplifie ensuite les ressources et le capital politique nécessaires à la concrétisation du projet.

Une fois le soutien de la direction assuré, les responsables de test peuvent s’atteler à l’amélioration des processus qui jusqu’alors consistaient à « balancer par dessus le mur » les produits, entre la conception et le test. Comprendre et influencer le processus d’introduction de nouveaux produits est l’une des stratégies les plus efficaces pour améliorer l’intégration de la validation et du test en production. Il est crucial pour les ingénieurs, en phase de validation comme en production, de comprendre qui prend ces décisions et quand. Une fois la chronologie et les parties prenantes bien identifiées, les ingénieurs doivent prendre part aux discussions lors de la prise des décisions majeures.

Par le passé, les équipes avaient peu d’occasions de réutiliser la technologie du fait des différences entre l’instrumentation utilisée en validation et dans le test en production. Toutefois, l’utilisation croissante de l’automatisation dans la validation a montré aux équipes de conception que l’instrumentation et les logiciels utilisés, autrefois majoritairement en production, sont susceptibles de satisfaire les exigences de la validation. La réutilisation de la technologie, par le biais d’outils communs à différents groupes, peut réduire les coûts des équipements, de développement et de mise au point, mais le processus peut s’avérer ambitieux.

Construire des relations entre les équipes de validation et de test en production

Il est préférable de décider d’une plate-forme de test commune aux phases de validation et de production en plusieurs étapes. Bien que concevoir un système de test standard monolithique puisse sembler judicieux à première vue, cela peut finalement s’avérer onéreux, difficile à mettre en œuvre, et manquer de souplesse. Une tendance courante consiste à utiliser une architecture commune qui standardise autour des couches architecturales (comme le séquenceur de tests, l’environnement de développement d’applications ou l’instrumentation). Ce qui présente plus d’intérêt.

Enfin, il est important de se souvenir que l’intégration de la validation et du test en production comporte un facteur humain décisif qu’il faut prendre en compte. Même si les ingénieurs se perçoivent comme des personnes fondamentalement rationnelles, leur jugement dépend souvent de la confiance octroyée à un individu lorsqu’ils doivent réutiliser des outils, notamment des logiciels, provenant d’autres ingénieurs. Mark Keith, test software chief engineer chez Honeywell, formule clairement ce problème quand il dit : « les ingénieurs n’utilisent pas du code développé par des personnes auxquelles ils ne font pas confiance. » C’est pourquoi il est indispensable de construire des relations personnelles entre les équipes de validation et de test en production pour favoriser leur intégration.

Les entreprises les plus performantes ont amélioré les relations entre leurs équipes de validation et de test en production différemment en fonction du degré de changement auquel chacune d’elles pouvait aspirer. Si les équipes de validation et de test en production rendent compte au directeur qui met en œuvre le changement, une tendance consiste à intégrer le test en production aux groupes de conception et de validation. Un changement aussi radical échappe au contrôle des responsables dans d’autres types d’organisations. Des changements de moindre importance, comme instaurer un programme de rotation, se sont également révélés efficaces.

Tout comme n’importe quel autre problème complexe, l’amélioration de l’intégration organisationnelle du test nécessite une compréhension des changements nécessaires au niveau humain, ainsi qu’au niveau des processus et des technologies. Il est rare qu’une entreprise n’ait pas à consacrer d’efforts à l’un ou l’autre de ces domaines. Toutefois, la plupart des entreprises ont besoin de s’améliorer dans certains domaines plus que dans d’autres. En fin de compte conclut National Instruments, il est crucial pour la réussite du projet d’avoir une vue d’ensemble de l’intégration organisationnelle du test.