Les grandes entreprises françaises sont-elles encore en position d’innover ?

Logica Business Consulting en collaboration avec l’Ecole Centrale Paris, livrent leurs points de vue sur l’innovation au sein des entreprises françaises. Fruit de l’analyse d’entretiens réalisés avec une cinquantaine de dirigeants de grandes entreprises, il ouvre le débat sur la capacité de ces entreprises à innover en rupture et à favoriser par là-même la croissance économique du pays.

Si l’enquête révèle que la recette miracle de l’entreprise innovante n’existe pas, quatre causes d’échecs majeurs peuvent être évitées. Les résultats de l’étude mettent en lumière les facteurs de déterminismes auxquels les entreprises sont soumises tout en insistant sur leur caractère non inéluctable. Elles donnent aussi les voies de progrès où elles peuvent et doivent gagner en maturité. L’étude a aussi mené à un modèle de cinq « entonnoirs de l’innovation » caractérisant la création, la sélection et le développement des idées et des projets. Si le constat est un manque criant de professionnalisation de l’innovation, des pistes et propositions sont faites et leur efficacité démontrées.

Si la recette miracle de l’innovation garantie n’existe pas, l’enquête met en évidence 4 causes majeures d’échecs dans le management de l’innovation : la recherche du ROI en mode annuel, l’organisation en silos des fonctions de l’entreprise, la rétribution individuelle, et le manque de processus équilibré de convergence de l’innovation.

La recherche du ROI en mode annuel ou un réel marketing stratégique de l’innovation ?

Selon l’enquête, la financiarisation des entreprises conduit aujourd’hui de plus en plus d’entreprises industrielles françaises à réduire la part d’innovation de rupture au bénéfice d’une innovation plus sécurisée. « Les managers d’innovation sont progressivement devenus comptables de bénéfices espérés » déplore Emilie Vallet. Elles aboutissent souvent à tuer trop tôt des idées dont le revenu est apparemment difficilement démontrable » poursuit-elle. Le manque de marketing stratégique pour piloter la R&D contribue à ce manque d’indicateurs pour l’innovation, c’est-à-dire la création de valeur à plus long terme.

L’innovation en silos ou l’open innovation organisée ?

Le manque de concertation entre les fonctions de l’entreprise (recherche & développement, marketing stratégique, plan produit, projets de développement, achats, ressources humaines, …) dans la veille et la participation à la stratégie innovation conduisent à un regard partiel des besoins clients et des opportunités technologiques et concurrentielles, ainsi que des forces et des faiblesses de l’entreprise. De plus, les formes d’open innovation avec les partenaires externes sont souvent considérées comme un mal nécessaire plutôt que gérées systématiquement comme des opportunités sur le long terme.

La rétribution individuelle ou la valorisation des équipes innovantes ?

Les formes d’incitation à innover se résument le plus souvent à un intéressement personnel dérisoire en phase de dépôt de brevet, ou bien à une valorisation d’estime à l’issue d’un concours interne aux idées. Ces formes primitives d’incitation doivent faire place à une plus grande diversité de reconnaissances individuelles mais aussi de groupe, à une époque où les profils de génération « Y » et « Z » fondent leur motivation dans le travail en réseaux.

Un manque de processus organisé de convergence ou l’entonnoir d’innovation idéal ?

L’étude a bien montré qu’il existait à la fois des entonnoirs d’innovation trop réglés (de type stage & gate) qui filtrent trop rapidement les idées et des entonnoirs trop aléatoires ou inexistants laissant la place aux « héros porteurs de projets » ou au hasard. Un modèle de cinq entonnoirs de l’innovation a été proposé pour couvrir tous les cas de figure de processus de génération et de convergence des idées et des projets. Ces cinq entonnoirs ont, d’après les observations effectuées, tendance à s’enchainer dans un ordre donné en fonction de la taille de l’entreprise et de sa maturité dans le secteur industriel. Il y a alors fort à apprendre en ambitionnant d’atteindre le stade suivant.

Mais la démarche ne s’arrête cependant pas là. Elle devra se doubler d’une introspection permettant aux entreprises d’échapper à leurs déterminismes.

« Toutes les entreprises que nous avons interrogées se considèrent comme innovantes et pensent qu’elles le seront demain » révèle Emilie Vallet, senior manager chez Logica Business Consulting, en charge de la performance de la fonction R&D.

Partant de ce constat, Logica Business Consulting et l’Ecole Centrale se sont penchés sur les pratiques opérationnelles de management de l’innovation des différents acteurs selon cinq domaines : les natures d’innovation, la veille et la stratégie innovation, l’organisation et les processus d’innovation, les moyens/méthodes/ressources, la gestion des connaissances et des compétences et les indicateurs de pilotage.

Ils ont abouti au premier constat que si chaque entreprise a ses propres processus d’innovation, des facteurs déterminants tels que l’historique, le secteur d’activité, le contexte concurrentiel ou le positionnement sur la chaîne de valeur influent sur la capacité de l’entreprise à innover en rupture. Ainsi, une entreprise du secteur pharmaceutique restera concentrée sur l’innovation produit (molécule au service d’un nouveau médicament) au détriment de l’innovation sur ses processus de distribution (circuit de diffusion de ses produits).

Pour Bernard Yannou de l’Ecole Centrale, « ces caractéristiques de l’écosystème de l’entreprise façonnent de manière importante ses pratiques et capacités innovantes et les conditionnent dans leurs modes de pensée et d’action en les empêchant souvent de gagner en maturité sur la recherche d’innovation ».

Pour échapper à leurs caractères innés, Bernard Yannou leur recommande, après avoir analysé leurs facteurs de déterminisme, de savoir se positionner sur les échelles de maturité des cinq domaines des pratiques opérationnelles, de s’enrichir des innovations notables des autres secteurs d’activité et de travailler en conduite du changement à gagner sur chacune des échelles de maturité.

Dans ces décloisonnements suggérés dans l’étude, « Il faut notamment élargir les natures d’innovation en sortant de l’idée selon laquelle une innovation de rupture est seulement une innovation technologique. Il faut faire évoluer ses processus pour se donner le champ le plus large pour capter LA bonne idée en étant plus prospectifs sur les usages, les services, les nouvelles formes de modèles économiques et l’évolution des technologies. Penser l’innovation aujourd’hui, c’est penser en termes d’organisation innovante, en associant l’ensemble des fonctions de l’entreprise et de ses partenaires de l’innovation, dès l’amont du cycle, en raisonnant dans le monde des usages et des expériences client plutôt que dans le seul monde des fonctions. » conclut Emilie Vallet.