Leadership : une affaire de coeur

Dans leur livre « The leadership challenge » Kouzes et Posner donnent une définition du leadership (pages 337-338 de la 4e édition) qui s’accorde avec l’approche Gestalt O.D. décrite ici : « A travers ce livre, nous avons relaté des histoires de gens ordinaires qui ont réussi à faire produire des choses extraordinaires….

Le leadership n’a rien à voir avec l’autorité ou le pouvoir dans l’entreprise, ni avec la célébrité ou la richesse. Cela n’a rien à voir avec le fait que vous soyez bien né. Ce n’est pas non plus être un P.D.G, un président, un général ou un premier ministre. Et ça n’est surtout pas quelque attribut d’un quelconque héro. Le leadership découle de la qualité de vos relations, de votre crédibilité et de vos actes… Le leadership n’est pas un gène dont seuls quelques rares privilégiés seraient dotés à leur naissance. La vérité, c’est que le leadership est un ensemble observable de compétences et d’acquis que chacun d’entre nous peut développer ».

Développer son leadership, c’est donc avant tout une démarche de développement personnel. C’est une démarche de développement de ses compétences relationnelles et de sa capacité à entrer en contact avec les autres.

Pour citer Kouzes et Posner une dernière fois : « le leadership ne procède pas de la tête. Le leadership, c’est une affaire de cœur »

Développer un leadership éclairé

Des recherches menées par le Dr Robert A. Cooke de l’Université de Chicago ont montré que deux facteurs essentiels déterminent l’efficacité d’un leader sur la performance d’une organisation : ses stratégies de leadership et la qualité de son impact sur les autres. Comme Damasio l’a montré (Chapitre 3 : Pas de raison sans émotions voir page 27 livre « Manager d’élite »), une bonne stratégie ne procède pas que de la tête. Elle se conçoit avec son intuition et avec ses émotions. Une bonne stratégie est donc également une affaire de cœur.

Impact constructif et impact défensif

Que ce soit intentionnel ou non intentionnel, de manière directe ou indirecte, un leader influence son environnement et inspire les comportements des gens autour de lui. Par exemple, s’il est souvent suspicieux et arrogant, il y a de fortes chances pour qu’il inspire en retour des attitudes suspicieuses et agressives de la part son environnement le plus proche.

La qualité de notre impact sur les autres peut être de deux natures opposées : constructive ou défensive. Un impact constructif incite les gens à penser et à se comporter de façon coopérative orientée résultats. Le leader laisse à ses collaborateurs l’initiative de la réalisation des tâches dont ils sont responsables, pourvu qu’ils fournissent les résultats attendus. Cette influence favorise le développement individuel et collectif de la performance.

Un impact défensif induit des modes de pensée et des comportements passifs ou agressifs ayant pour finalité la protection des statuts et des positions des collaborateurs.

Il a été montré que les comportements constructifs donnent de meilleurs résultats sur la performance que les comportements défensifs. Cette vérité n’est pas aussi triviale qu’il y paraît. En effet, de très nombreux managers se comportent de manière agressive et autoritaire envers leurs collaborateurs, entraînant en retour les comportements défensifs des collaborateurs. Ces managers semblent ignorer l’évidence ci-dessus, ainsi que ses conséquences.

Par Dino Ragazzo

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