Le Lean : de l’industrie aux services ?

L’arrivée du Lean Management dans les SI s’est fait par le biais des méthodes agiles. Les principales évolutions récentes en termes de gestion de projet IT ont tourné autour de la mise en œuvre de méthodes dites agiles : l’objectif de ces méthodes est de répondre au réel besoin des utilisateurs en les impliquant plus fortement et en assurant une réactivité forte par rapport à leurs demandes. Ainsi, cette approche contraste avec par exemple un projet sur une durée de plusieurs mois, initié sur la base d’un cahier des charges, qui conduit nécessairement à un écart entre le résultat livré et l’attente de l’utilisateur.

L’écart provenant notamment de deux éléments : un cahier des charges qui ne réussit pas à formaliser les besoins réels, et des besoins qui évoluent avec le temps. Deux leçons principales sont à retirer de ce constat : le besoin d’interaction avec l’utilisateur pour pouvoir discuter et challenger son besoin, et le besoin d’adaptabilité pour pouvoir prendre en compte les évolutions. En réalité, il existe encore peu d’applications du Lean Management dans le SI. Les rares approches dans le monde des SI se sont faites en majorité sur la partie développements, mais Il existe encore peu d’exemples d’application du Lean au niveau d’une Direction des Systèmes d’Information. Les cas significatifs et visibles sont donc plus à rechercher du côté des entreprises purement IT.

Un exemple frappant est la percée réalisée par Google qui a su mettre en place à la fin des années 90 un moteur de recherche focalisé sur la pertinence et la rapidité des résultats (mettant par exemple de côté toute recherche de graphisme attractif). C’est un très bon exemple. En fait, il s’agit de penser la DSI comme une entreprise et appliquer à son organisation et ses processus les méthodes d’optimisation éprouvées dans le monde industriel. Pour plus facilement définir comment transposer des méthodes du monde industriel vers les systèmes d’information, il convient de reconsidérer la Direction des Systèmes d’Information comme une entreprise à part entière, fournissant des produits et services à ses clients avec des contraintes de gestion et d’administration (budget, ressources humaines…).

Il est alors impératif :

• de clairement identifier les produits et services fournis (notion de catalogue de services) et de définir les niveaux de services attendus avec les utilisateurs (notion de SLA) pour dimensionner au juste besoin ;
• d’identifier les différents process et de les mapper avec une cartographie fonctionnelle du métier du client, pour savoir en évaluer les enjeux respectifs ;
• de définir la chaîne de création de valeurs sur ces process pour identifier les optimisations possibles.

Bien sûr, toues ces actions doivent être entreprises en anticipant les impacts et le niveau de rigidité induits par tout changement sur l’organisation.

Certaines démarches d’amélioration peuvent être « repensées Lean »

Ainsi, les points cités ci-dessous sont quelques exemples de l’approche proposée par les cabinets de conseil en stratégie des Systèmes d’informations et intégrée dans leurs offres, au-delà de sujets plus évidents tels que des démarches d’organisation de la fonction informatique ou d’efficacité des processus.

Voici les points principaux de ces offres :

• Évaluer le poids d’une structure comme indicateur de performance : Pour la création ou la mise à jour de tableaux de bord, des gamme d’indicateurs, permettant notamment d’avoir une vision du poids de la structure et des conséquences en termes de réactivité et de délai, peut être envisagée. Parmi ces indicateurs, citons par exemple : le nombre de niveaux hiérarchiques (et la répartition des effectifs dans les différents niveaux), les temps de décision (compte tenu des processus et comités existants), la base de coûts incompressibles (comment les investissements et choix passés impactent les possibilités d’investissement aujourd’hui).
• Pour changer, il faut aussi penser à réutiliser : Dans une logique d’optimisation, de l’existant comme des évolutions, trois composantes clés sont à souligner dans une approche schéma directeur : tout d’abord, l’étroite collaboration avec les utilisateurs nécessaire pour définir les besoins mais également pour pouvoir les challenger (la DSI ne doit pas oublier son rôle de conseil notamment par rapport à des choix de technologie, une cohérence globale des systèmes…). Ensuite, il s’agit de réaliser une analyse fine de l’existant et de ses capacités, en se plaçant dans une logique de réutilisation plutôt que de changement systématique. Enfin, l’évaluation du TCO (Total Cost of Ownership) permettant d’anticiper les coûts récurrents induits par les évolutions.
• Nécessité de fabiliser ses projections de consommation budgétaire pour identifier les marges de manœuvre : le sujet maîtrise et réduction des coûts est par nature déjà très orienté sur des principes de Lean Management. Néanmoins, il convient de rappeler l’importance de deux aspects de la gestion budgétaire qui concourent à une maîtrise des coûts. Le premier est l’importance de pouvoir disposer de budgets prévisibles fiables: la prévision de consommation du budget est l’élément clé permettant aux décideurs d’évaluer la marge de manœuvre dont ils disposent pour arbitrer les différents projets (il est fréquent de rejeter des projets et de ne se rendre compte qu’en fin d’année qu’il aurait été possible de les financer). Le second, qui doit être lié au premier pour permettre des réductions de coûts, est la définition des principes de réallocation budgétaire. Il apparaît nécessaire, d’autant plus en temps de difficulté budgétaire, de sortir d’un système dans lequel des économies réalisées sur un projet par une Direction sont automatiquement réengagées sur d’autres projets par la même Direction. Ces économies doivent être consolidées : soit pour les concrétiser en tant qu’économies en fin d’année, soit pour pouvoir les réallouer sur les projets prioritaires.