Décryptage

La gestion des compétences selon l’ISO 9001 : savoir lire entre les lignes

Posté le 14 novembre 2012
par La rédaction
dans Entreprises et marchés

Voyons comment, dans la pratique, mettre en œuvre le processus de gestion des Ressources Humaines évoqué dans la norme ISO 9001.

Etape 1 : Identification des compétences requises

Il s’agit d’établir la liste des compétences requises pour répondre aux exigences présentes ou anticipées de l’ensemble des parties intéressées dont celles les clients.

Pour faire, il convient de s’appuyer sur les processus identifiés. En effet, l’approche processus doit permettre une meilleure maitrise des activités clés de l’entreprise.

Ainsi, il faut alors décomposer chaque processus en activité clé. Pour mettre en œuvre cette étape, référez-vous à l’article suivant : Poly-compétence / polyvalence : réduisez vos risques de perte de compétences.

Cette grille des compétences, mise à jour autant que nécessaire, constitue le principal élément de sortie de cette première étape.

L’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité.

Etape 2 : Identification des compétences disponibles

Il s’agit ici de déterminer la « deuxième partie de l’équation », c’est-à-dire les compétences disponibles (dites aussi « acquises »), à partir d’évaluations de compétences.

Le recueil des compétences acquises pourra être issu d’un entretien (l’entretien annuel d’évaluation), d’un questionnaire, ou d’une observation, ou encore attestées par des documents (diplômes, qualifications, certifications,…).

Les éléments de sortie se présentent dans la grille des compétences évoquée plus haut.

Comme dans le cas de l’identification des compétences requises, l’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité.

Etape 3 : Évaluation des écarts

Il s’agit d’examiner dans quelle mesure les compétences disponibles sont en adéquation avec les compétences requises.

La grille de poly-compétences ainsi constituée vous permettra d’identifier rapidement les éventuelles carences en compétence.

Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour estimer l’efficacité du processus d’évaluation, tels que :

Etape 4 : Mise à disposition et développement des compétences

L’objectif est ici de définir et mettre en œuvre les actions y compris celles de formations permettant de réduire les écarts constatés à l’issue de l’évaluation.

Par exemple : actions de développement des compétences, recrutement interne ou externe, professionnalisation par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ou accompagnement individualisé (coaching), allocation de ressources matérielles.

Le développement des compétences et leur mise à disposition répondant aux besoins identifiés couvrent plusieurs actions et décisions, telles que :

L’efficacité des actions décidées, c’est-à-dire leur aptitude à atteindre leurs objectifs (répondre à un manque de compétence), sont à définir préalablement.

L’évaluation d’une formation pourra porter sur la satisfaction des stagiaires, l’évaluation pédagogique (évaluation « à chaud »), mais aussi sur le transfert de connaissances en situation de travail (évaluation « à froid »), et surtout sur son influence dans l’atteinte des objectifs individuels ou collectifs fixés pour les services intéressés de l’organisme.

Etape 5 : Maintien et mise à jour des compétences  

Il s’agit d’assurer que les compétences acquises sont préservées au sein de l’entreprise, en particulier lorsque les activités sont affectées par des changements (arrivées, départs,…) ou par des mouvements de personnels.

Les éléments d’entrée sont :

Dont on déduira les données permettant la mise à jour de la grille de polycompétence.

Le maintien adapté des compétences se mesure avec des indicateurs liés :

Etape 6 : Développement des compétences à long terme

La performance du développement des compétences passe par une réponse à la prise en compte de l’évolution des attentes et des besoins tant de l’organisme (adaptation) que du personnel (anticipation/employabilité) :

Cette démarche managériale qualitative opère donc une distinction entre les formations d’adaptation et les formations de développement de l‘employabilité.

Pour y parvenir, il convient de déterminer soigneusement les objectifs à atteindre, notamment au moyen de critères autres que ceux qui visent à constater la mise en œuvre concrète des savoirs nouveaux sur le poste de travail.

Source : http://www.qualiblog.fr

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