Quatrième article d'une série qui en comportera 12. A travers le récit d'une expérience de management réelle, nous vous proposons de choisir, en votre âme et conscience, entre trois formules présentant chacune une manière différente de clôturer un problème concret. Aujourd'hui, gros plan sur une épreuve que tout manager a traversé : la confrontation de ses certitudes avec la réalité.
La frustration provoquée par la confrontation plus ou moins patente avec sa propre défaillance peut devenir insoutenable pour ceux qui ne sont pas capables d’assumer la réalité de la condition humaine. Pour tempérer les effets de cette confrontation, nous mettons souvent en œuvre les parades suivantes :
- Le déni de ses propres limites et de ses imperfections (mégalomanie, mépris des autres, préjugés, fatuité…)
- La recherche de certitudes totales, de compréhension absolue, d’infaillibilité.
- Le développement de relations arrogantes avec autrui.
- Le développement d’un mode de pensée « vertical »
François, talentueux chef d’entreprise, vient d’acquérir une entreprise concurrente en difficulté. Pour assurer la production d’un des ateliers, il promeut Philippe – dont il apprécie les compétences techniques- au poste de manager d’une équipe de 20 salariés spécialisés.
Pour se faire accepter dans ses nouvelles fonctions- Philippe fait le dos rond et évite toute confrontation avec ses collaborateurs. François lui reproche fréquemment de se comporter comme un responsable syndical. Philippe ne manque alors jamais de rappeler que ce n’est pas lui qui a brigué ces responsabilités et que si François n’est pas satisfait, il peut toujours le réinstaller dans ses anciennes fonctions non managériales.
En l’absence de solutions alternatives, François avait « énergiquement » insisté pour que Philippe accepte cette fonction de manager ne tenant aucun compte de ses fortes réticences. Ce dernier redoutait, en effet, une crise désagréable dans sa relation avec ses anciens collègues et notamment avec ceux qui s’estimaient plus légitimes pour ce poste.
« On naît manager ou on ne l’est pas » c’est l’un des credo de François qui considère que Philippe n’a pas l’étoffe d’un manager. Pour développer néanmoins ses compétences managériales, ce chef d’entreprise me demande de l’aider à affermir l’autorité de son chef d’atelier.
Malheureusement, pendant ce travail, Philippe doit faire face à une épreuve supplémentaire : sa compagne, avec qui il a partagé sa vie pendant 12 années, semble vouloir s’éloigner sans vraiment oser le dire. Philippe la soupçonne (l’avenir lui montrera qu’il avait raison) de vouloir le quitter pour aller vivre avec son meilleur ami.
Le travail de coaching incorpore cette épreuve supplémentaire pour aider Philippe à se reconstruire personnellement, tout en prenant sa place de manager au sein de l’équipe de 20 ouvriers spécialisés que François lui a confiée.
Comme il le redoutait, ces collaborateurs sont très vindicatifs notamment au sujet des rabotages de salaires qui ont été décidés suite au rachat de l’entreprise. Pour réussir sa mission, Philippe, sait qu’il doit apaiser le climat social au sein de son unité. Responsable pragmatique, Philippe envisage de stimuler la motivation de ses gars en leur proposant d’installer un système de rémunération variable assise sur la productivité de l’unité. Avec ce projet, Philippe souhaite également témoigner sa reconnaissance à François pour lui avoir offert le soutien d’un coach.
Rappelons que Philippe ne reçoit ni d’objectifs de production ni de productivité de la part de sa direction. Tout ce qui lui est demandé c’est d’optimiser l’usage des ressources qui lui sont confiées pour sortir le maximum de commandes dans un minimum de temps et avec un optimum de qualité.
Contre toute attente, François rejette la proposition de Philippe, prétextant qu’elle cède aux revendications des salariés, que la démarche de Philippe ressemble à celle d’un représentant syndical, et que « Philippe répète ce qu’il a appris avec son coach mais que ça ne vient pas de lui ».
Prisonnier de ses certitudes, François privilégie une réponse émotionnelle à une réponse stratégique. Au lieu de stimuler l’initiative de son cadre reconnaissant et bénéficier –sans coûts supplémentaires- d’une potentielle amélioration de la productivité, François choisit de s’opposer de manière épidermique à l’initiative de Philippe. En réponse, il exige maintenant que son chef d’atelier améliore la productivité en préalable à toute négociation concernant un système de primes de productivité assise sur la performance.
N’obtenant pas l’appui de François, Philippe décide de ne pas entreprendre le projet et de ne pas en parler à ses collègues…auprès desquels il vient pourtant – par sa nouvelle approche managériale – de gagner en estime et en respect.
En tant que chef d’entreprise comment auriez- vous accueilli l’initiative de Philippe ?
- Vous avez acquis la certitude que Philippe n’avait pas l’étoffe d’un manager ; vous faites donc comme François et vous le renvoyez gentiment dans ses pénates en lui faisant comprendre qu’il n’a rien compris.
- Vous sautez sur l’opportunité offerte par l’initiative de Philippe pour contribuer de manière constructive à la mise en place d’un projet qui convienne aux deux parties.
- Vous embauchez un nouveau collaborateur, plus qualifié, vous lui confiez le management de cet atelier et vous réintégrez Philippe dans ses anciennes fonctions non managériales car son initiative vous conforte dans votre conviction initiale : « Philippe n’a pas l’étoffe d’un manager ».
- Vous vous remettez en question et vous vous demandez ce que vous pouvez changer dans votre propre façon de manager Philippe qui puisse favoriser le développement de ses compétences managériales.
N’hésitez pas à nous donner votre avis via le post d’un commentaire dans la zone prévue à cet effet à la suite de l’article . Racontez-nous également vos propres expériences analogues.
Dino Ragazzo
12 expériences de management réelles
- Expérience #1 : « Je ne vaux plus rien »
- Expérience #2 : « Je sais ! Je sais ! Du savoir à la compétence »
- Expérience#3: « ça ne marche pas«
- Expérience#4 : Managers attention : le succès rend aveugle !
- Expérience#5 : Passe-droits, privilèges et courage
- Expérience#6 : Justice pour les collaborateurs, solitude pour les managers
- Expérience#7 : Le soi du Gestalt consultant comme outil d’observation des processus
- Expérience#8 : Perfectionnisme : une coûteuse erreur de management
Etant un chef d’entreprise ayant réussi à la force du poignée, j’ai appris a ne pas trop me laisser guidé par la volonté de plaire à autrui et certainement pas par un employé en manque de confiance en lui. Je choisi la réponse 1 mais j’évite quand même de lui faire comprendre qu’il n’a rien compris. Sauf si j’ai passé une mauvaise nuit.
La mer noire
Aucune de ces solutions n’est valable. Le but d’une entreprise est de fabriquer des produits, de rendre des services, qui soient compétitifs. Et cette compétitivité doit se placer dans des perspectives d’avenir. Si les employés savent pourquoi ils travaillent, les autres problèmes se résoudront naturellement. Si les employés ne travaillent que pour toucher un salaire, et en contre partie ne fournir que le minimum syndical, la compétitivité de l’entreprise est plus que douteuse, et son avenir plus qu’incertain. Je ne veux pas citer de noms. Il suffit d’ouvrir les journaux.
Selon moi, le choix 1 est manifestement le plus mauvais. Les choix 2, 3 et 4 pourraient convenir à la situation, mais l’analyse est ici trop succincte pour déterminer lequel des trois choix est le meilleur. Le choix 4 est ostensiblement celui qui transparaît le manager expérimenté (self-critique et empathie pour les subordonnées).
Option 4: remise en question et mise en place d’un plan de développement adapté à Philippe pour qu’il prenne confiance, apprenne les méthodes de management et apporte des réelles solutions.
Réponse 2.
Clairement Philippe a besoin de confiance, donc je lui montre qu’il a des idées qui m’intéressent. Donc je prends le temps d’écouter ses propositions et de les adresser.
On ne sait pas finalement si Philippe était vraiment syndiqué. Réponse 3!
Je pense à la réponse 4 : je me remet en question et j’applique un management situationnel qui sied à sa personnalité .
Probablement la réponse 2, tant les arguments de François sont bidons. Après, l’histoire est présentée de façon à nous faire choisir la réponse 2..
La réponse 2, bien sur ! Personne ne naît « manager » ou « ouvrier » !!!
Il faut savoir évoluer et s’adapter aux situations : Philippe s’est formé à ses nouvelles fonctions et a obtenu un accord des salariés, le responsable de l’entreprise soit en tenir compte.
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