Comment faire d’un ingénieur un manager ?

Techniques de l’Ingénieur : Nathalie Vuitton, qu’est-ce que le management de proximité ?

Nathalie Vuitton : On a trop souvent tendance à croire que le management est le privilège du statut de « cadre ». Or la pratique du management s’exerce dès le niveau agent de Maîtrise où des chefs d’équipe ou des « managers de proximité « encadrent » des équipes techniques.

Souvent promus à cette fonction d’encadrement par leur compétence technique et/ou leur implication qui les légitime, les managers de proximité se heurtent vite à la complexité de la fonction à laquelle leurs parcours académiques les a souvent peu préparés. Ce n’est pas pour rien qu’on entend souvent des managers à ce niveau de responsabilités dire qu’ils sont pris « entre le marteau et l’enclume » et qu’ils en sont parfois désarmés.

Même si le bon sens n’est pas l’ennemi du manager, bien au contraire, il a ses limites. Les managers peuvent éprouver des difficultés pour accomplir des actes de management au quotidien, se sentir parfois « limite » ou peut-être même remis en cause par vos subalternes, croyant bien faire. C’est aussi une part du travail des cadres intermédiaires, de convertir les objectifs stratégiques de leur hiérarchie en objectifs opérationnels pour leurs équipes, souvent avec des fortes pressions de résultats et de moins en moins de moyen.

La tête dans le guidon, ils sont amenés à faire un management « pompier », sans recul, en gestion de l’urgence pour répondre à des enjeux court terme. Ils ont donc besoin de hiérarchiser leurs priorités, d’identifier à qui ils peuvent déléguer, anticiper l’urgence, les crises, les phases critiques, de façon à affronter challenges le plus sereinement possible. Comme managers, ils ont aussi à s’impliquer dans les évaluations et les évolutions des compétences, selon les besoins à venir. 

Techniques de l’Ingénieur : En quoi cette problématique concerne-t-elle les ingénieurs ?

Nathalie Vuitton : En tant qu’ingénieur, j’ai managé des équipes dans de grands groupes internationaux et par expériences, l’ingénieur manager connait bien son métier, l’aime et s’y jette avec plaisir. Les ingénieurs s’inscrivent généralement beaucoup dans le faire et le faire-faire et peuvent rencontrer des difficultés dans la conceptualisation, la gestion des équipes, à prendre le temps de prendre du recul, à gérer les compétences, à communiquer.

Ils doivent sortir de leur cœur de métier car cette part de management prend de plus en plus de place dans leur travail au quotidien, au fur et à mesure de l’avancement de carrière. Ils doivent donc développer des compétences managériales, de RH, de communication. Pour l’instant très peu de formations d’ingénieurs intègrent des modules de management. Et quand bien même, c’est par la pratique qu’on apprend.

Techniques de l’Ingénieur : Vous proposez une nouvelle formation sur ce thème chez Techniques de l’Ingénieur, comment s’articule-t-elle ?

Nathalie Vuitton : Elle s’étale sur quatre fois deux jours, de juin à octobre, c’est un réel parcours d’échanges de pratiques, d’apprentissage et de travail sur sa propre position d’ingénieur manager. La première session débute par un questionnaire, un entretien téléphonique, et un diagnostic des préférences de fonctionnement pour chaque stagiaire. Cela permet de mieux se connaitre, d’identifier d’autres fonctionnements que le sien, de comprendre ses préférences dans la manière de sélectionner des informations, de prendre des décisions, dans un contexte hors pression et sous pression.

Puis lors du premier module, nous travaillons sur leur posture d’ingénieur manager, la légitimité à faire preuve d’autorité, les enjeux, les risques, l’aspect « marteau et enclume » de ces cadres intermédiaires à la fois managers et managés. De nombreux cas pratiques, des mises en situation permettent aux stagiaires d’identifier des méconnaissances, des interprétations et sont amenés à se questionner sur : comment communiquer avec son responsable ? Quel relationnel avec sa hiérarchie ? Quel cadre de fonctionnement avec son équipe, comment se positionner ? Comment assoir sa légitimité ? Comment optimiser et motiver ses équipes avec les différentes compétences de chacun ?

Bien souvent, les stagiaires s’expriment par le fait qu’ils découvrent d’autres manières de « dire les choses » par des outils de communications interpersonnels et trouvent par eux-mêmes facilement des réponses à leurs questionnements.

Ce premier module est suivi d’une intersession. Les participants ayant identifié certaines difficultés mettent en pratique progressivement une manière de manager différemment. Pendant cette phase, nous restons à leur disposition pour tout accompagnement personnel qui leur est nécessaire, et ils ont accès à des modules de e-learning reprenant des situations d’entreprises, avec de la théorie, des quiz, des mises en situation, qui soutiennent leur mise en pratique.

Le second module, animé par Brigitte Aubine, porte plus sur les outils RH permettant de gérer une équipe au quotidien. On est plus dans l’apport légal que comportemental.

Le troisième module porte sur les techniques d’accompagnement des équipes et la gestion des conflits, le côté humain, les relations personnelles : qu’est-ce qu’une relation managériale efficace ? Comment gérer ses émotions et celles de son équipe ? Comment garder un état d’esprit créatif, positif ?

Enfin, le quatrième module, animé à nouveau par Brigitte Aubine, oriente sur les bonnes pratiques à mettre en place pour surmonter les différents freins qui peuvent surgir et comment gérer la conduite du changement pour mener ses équipes .

Ce qui est notamment intéressant dans cette formation, c’est que chaque participant se voit donner un carnet de bord individuel de suivi, où il peut inscrire ses réflexions personnelles, ses axes de progression, etc. C’est dans l’ensemble un module original et complet, un réel accompagnement qui demande un investissement, un engagement mutuel des participants et formateurs, bien plus que sur une simple formation de deux jours.

Bruno Decottignies