Analyse de l’impact organisationnel de la prolifération des pièces

La détection des pièces en double, voire leur diminution est un impératif afin de lutter contre leur prolifération. Cependant, la priorité est donnée aux délais courts pour finaliser une conception, au détriment des économies obtenues par la réduction des doublons, mais nécessitant du temps ou moyens spécifiques. L’absence ou l’inadéquation des outils et processus de recherche permettant d’identifier les doublons complique d’ailleurs ce processus.

La responsabilité

Les problèmes de prolifération touchent plusieurs départements et unités commerciales, mais aucun ne souhaite généralement en assumer seul la responsabilité. Ce n’est pas un service qui est en cause, mais l’ensemble du processus. Dès lors, les implications étant mal comprises et la responsabilité évitée, la Direction n’a souvent pas conscience de la situation et ne peut mettre en œuvre des actions correctives.

Les départements d’ingénierie, d’achat et de fabrication contribuent chacun à ce problème, pour des raisons qui leur sont propres.

• L’ingénierie

Pour les ingénieurs ayant la charge du fonctionnement global de la conception, le respect des délais prime sur l’apparition potentielle de nouvelles pièces « doublons », d’autant qu’il est facile d’attribuer un nouveau numéro de pièce, qui plus est gratuit.

Leur attention se concentre notamment sur le problème à résoudre, comme achever la conception avant la prochaine revue. Bien qu’ils puissent comprendre les implications des doublons, ces coûts sont plus abstraits que l’urgence de respecter les délais de conception.

De plus, si les ingénieurs sont généralement prêts à réutiliser des composants existants éprouvés, il leur faut souvent trop de temps pour trouver des pièces existantes acceptables. La pièce requise est difficilement localisable, ou les informations à son sujet peuvent être incohérentes et incomplètes. Enfin, l’outil de recherche peut être inadéquat pour localiser et comparer des pièces similaires.

En conséquence, lorsque la pression est forte et que le temps nécessaire pour trouver une pièce est plus long que le temps nécessaire pour la créer, la décision se portera inévitablement vers la création d’une nouvelle pièce.

• Les achats

Une fois que l’ingénierie a terminé la conception, le service des achats reçoit la nomenclature de la conception pour l’approvisionnement en pièces.

Le service des achats voit sans aucun doute des doublons et sait que les pièces en double réduisent le nombre de pièces achetées, ce qui minimise les remises sur les prix de volume. Il est également conscient des processus et des défis à relever pour qualifier les nouveaux fournisseurs de nouvelles pièces. Cependant, lorsque le service des achats reçoit une nomenclature et est inondé de pièces à acheter, il est confronté à des contraintes de temps pour passer les commandes et respecter les délais. Le tri de la nomenclature et du stock existant pour trouver les doublons n’est ainsi pas une priorité pour le groupe des achats.

Par ailleurs, apporter des modifications à une conception est coûteux pour les achats. En règle générale, lorsqu’une nomenclature est transmise aux achats, la conception a été validée et toute modification nécessite un ordre de changement. Les ordres de modification entraînent ainsi des coûts substantiels, car ils nécessitent un examen et une analyse supplémentaires de la part des ingénieurs. Un ordre de modification entraîne également des pénalités de temps puisqu’il retarde l’achat des composants et la fabrication de la pièce. Par conséquent, est-il plus rentable d’effectuer un ordre de modification ou de laisser la nouvelle pièce dans la conception ?

À noter que la communication entre l’ingénierie et les achats se fait souvent à sens unique, l’ingénierie ne recevant pas beaucoup d’informations en retour de la part des achats sur les doublons identifiés.

• La fabrication

Lorsqu’il s’agit de prélever des stocks pour assembler des produits, le service de fabrication se demande probablement pourquoi l’ingénierie a manqué de perspicacité en utilisant des pièces en double.

Ayant fait l’expérience directe de l’extraction de pièces en double du stock et de la mise en place d’un outillage supplémentaire, la fabrication comprend intrinsèquement le coût des pièces en double. De plus, les nouvelles pièces en double provenant de fournisseurs qui n’ont pas fait leurs preuves et dotés d’un outillage différent requièrent des processus et des temps de configuration supplémentaires. Cela introduit une variabilité dans la fabrication et pose inévitablement de nouveaux problèmes de qualité. Bien que la fabrication ait une expérience directe des problèmes liés aux pièces en double, il est peu probable qu’elle puisse y remédier, pour des raisons similaires à celles des achats.

Enfin, la fabrication a généralement sa propre liste de problèmes à régler sans y ajouter l’élimination des pièces en double.

En conséquence, l’incertitude existe pour la fabrication, qui ignore si un ingénieur a spécifié une pièce presque en double pour une raison précise, d’autant que les données relatives aux pièces sont souvent insuffisantes pour effectuer une comparaison efficace des composants. Par exemple, une pièce presque identique peut avoir les dimensions exactes d’une autre, mais son revêtement doté de différences non visibles afin de lui permettre de fonctionner dans des environnements hostiles.

À noter qu’ici aussi, la communication entre la fabrication et l’ingénierie n’est souvent pas bidirectionnelle et souffre d’une mentalité « au-dessus du mur ».

Conclusion

L’élimination des pièces en double ou en quasi double nécessite des ordres de modification, ce qui prend du temps, coûte de l’argent et retarde la livraison du produit.

Cependant, veiller à ce que tout le monde comprenne les multiples façons dont les pièces en double peuvent augmenter les coûts tout au long du cycle de vie d’un produit est nécessaire. Dès lors, il faut sensibiliser l’ingénierie, les achats et la fabrication aux problèmes et aux coûts associés à la prolifération des pièces en double.

Yves Valentin, Mindustry